到西安XK公司调研。浩浩荡荡数个人，来到行业中很著名的XK公司调研。理解到为什么标准ERP在中国设备制造企业难以成功。

刚刚问一下从订单，计划，生产，到发运的流程，接待张女士很反感地讲标准ERP在XK企业行不通。他们考虑过SAP，因为不想和SAP一同死去，所以放弃了SAP，也不想再考虑国外ERP厂商。想当年，使用过BPCS， 本来半年可以生产的东西，BPCS却要建议花一年半的时间。后来，XK都认为BPCS很不中用。其实呢，标准的ERP讲究准确的提前期，而中国设备制造企业由于工艺时间不准， 其提前期水分很大，尽可以供参考，无法作为MRP排程的依据。

XK的方式是首先通过项目的里程碑计划，通过排产时期顺排制定各主要车间的生产时间点。同时制定出相应的采购计划。这个推式节点计划作为跟踪车间计划执行状况的依据（每个车间对于系统来说，是个黑匣子，系统只管理进出的时间点和价值增值）。

最后的一个装配车间，依据其星期装配计划，逆排出上一个车间的3天计划，依次类推，完成拉式计划的传递。每个车间根据资源情况，估计出该生产工序所需的生产提前期。也就是讲料品级的提前期已经无法适用，订单级/甚至工序级的提前期才是计划的依据。或者讲，某时某刻，车间调度对当前期间任务的调配，决定了订单的生产周期。

拉式时间点成为最晚完成时间点，而推式时间为最早开工时间点。利用这个信息，便可以约束发料的时间窗口，进而控制生产的节奏。这种推拉结合的方式很有意思，多少体现了精益生产的思想。比较适合按单生产的多品种小批量的生产模式， 符合了多维度计划的管理需求。